这是一本“三进三出”惠普的一名员工写的书——《笑着离开惠普》。从书名就让人感受到一种平和、温馨、爱意和留恋。一个企业做到这个份上，真令人羡慕。
　　惠普怎么能使员工笑着离开呢？读完书你自然会有一个明确的答案，那就是以人为本的企业文化。看看其在人性化管理上提到的一些原则：“假定人性善的价值观”，“制度不应处罚好人”，“公正、公平、公开的福利制度”，“为员工提供高标准的工作环境”，“让员工工作与生活两不误”，“没有满意的员工就没有满意的客户”，“用动力式管理取代压力式管理”，非典时期关爱员工“危难之中显真情”……，时时、事事、处处无不凸现出浓浓的人情味。
　　我听说过这样一件事。国内一家企业，在同业还算有份量的一家国有企业，为了阻止员工流失，形成了一种不成文的做法：主动要求调出的员工一般不予批准，而未经批准的离职，则一律予以除名，各项关系转移不予配合。尽管如此，仍有员工自行离职，企业就亮出杀一儆百的杀手锏。当一名员工离职到外地应聘就职后，就“鸡蛋里挑骨头”，找出离职员工原来工作的“毛病”，并诱骗其回原单位，采取非正常手段对这名员工予以整治。这一招还真灵，想调出的员工从此噤若寒蝉，再不敢轻举妄动了。这样做，阻止员工流失的目的是达到了，但员工的心也凉了，企业的活力也少了。
　　现时，许多企业都声称要建立以人为本的企业文化，为什么做出的事却大相径庭？说到底，还是是否坚持人本思想的差异。企业文化不是口号，不可能振臂一呼就家喻户晓，人人皆知；企业文化是企业的思想和灵魂，靠长期的坚持和精心地培育才能生根开花。而且，企业文化的培植，必须播种于企业的每一个目标，每一条制度，每一项措施之中，耕耘在具体的工作细节上。
　　邦信公司倡导“快乐邦信”企业文化，领导常说，一流企业靠文化，二流企业靠管理，三流企业靠老板，四流企业靠上帝。《笑着离开惠普》的作者也“渐渐悟出了这样一个道理：一个企业如果经营得好，可以赚到钱；一个企业如果管理得好，可以很健康；而惟有当一个企业文化好的时候，才会令员工快乐地工作。”我不知道上述两者的观点是否属于不谋而合，但我知道，两者表达的思想是相通的，而区别在于，后　　者是在职业生涯中渐渐“悟”出的道理，前者则是在企业刚起步时就挑明的高起点“追求”。
　　如何使追求成为现实，邦信公司正在努力实践中。邦信公司将“以人为本”作为企业文化中最重要的价值观，“快乐邦信”口号，就是邦信以人为本企业文化最明快的表述和最恰当的注解。在“快乐邦信”建设中，邦信公司始终关注的是人，是公司的每一位员工，这可以在公司对待员工的态度、做法上体现和体会出来：
　　信任你。邦信公司的员工来自五湖四海，有深圳当地的，也有广东外地或外省市的；有东方资产管理公司系统内的，也有系统外招聘的；有成立时参加筹建的，也有成立后陆续聘入的。但不论你来自何方，早来晚到，“英雄不问来路”，只要进入公司，都是公司的一分子，都是邦信大家庭的一员，都是按同样的标准衡量你、要求你，也按同样的眼光看待你、信任你。员工之间只有岗位的不同，绝没有身份的差别。岗位之间有责、权、利的不同，但不管你什么身份，只要在同一岗位，就享有同样的责、权、利。不仅如此，即使在说话这样一些语言上，公司领导也特别强调不要说让人生分的话。在这样的氛围里，新来的没有自卑感，先到的也不会趾高气扬，人人都按岗位职责行事，谁也不会有特权，大家都得到同样的信任和相互之间的信任，平等的、主人翁的感觉油然而生。
　　发挥你。邦信是总公司为转型需要在2005年下半年在原邦信公司基础上设立的平台。创业之初就像一张白纸，“可以写出最新最美的文字，可以画出最新最美的图画”，同时总公司又为平台公司描绘了广阔的前景。天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。这里提供了员工施展才华的最好时机和空间。邦信尽力把这种优势发挥到淋漓尽致。给你舞台，宽广的舞台，让你在上面发挥无限的想象力，演绎无比生动的职业生涯。在邦信，员工在自己的岗位上可以充分地施展自己的才华。不论资排辈，大家都在同一条起跑线上，只要你能，就给你提供发展的条件和强有力的支持，推动你在岗位上更大胆地创新、开拓。有的直接擢升到部门经理位置；有的刚聘入就安排在主管岗位；有的可以大笔运用资源，只要你的方案有足够的说服力；有的可以自行安排到各地去洽谈，只要业务需要。一句话，公司给了你目标，给了你规则，剩下的就靠你自己发挥了。比如，邦信参与发起在香港上市的一家公司，派出的董事不是总经理，不是副总经理，不是财务总监，而是一名参与操作的、年轻的部门负责人。据说，“香港上市公司中最年轻的董事”就在邦信，就是这位邦信选派的董事。
　　激励你。邦信推崇的是“动力式”管理而不是“压力式”管理，注重以肯定、表扬、激励的方式调动员工的积极性，让员工在精神放松，心境快乐下开展工作。这种管理原则体现在各种具体的制度、办法中，仅举公司绩效考核办法这个例子。在制定绩效考核目标时,邦信公司经过测算,将目标定在一个比较恰当的水平，留有余地，而不是一步到“顶”，确定一个很高的目标，造成一种高强的“压力”，逼得部门团队或员工个人接受任务时就心紧发悚，担心完不成，压得喘不过气来。将目标定在一个比较恰当的水平，并非给你留下偷懒的余地，而是给你留下更多的争取空间，也就是在超过目标后给予量化的且更具激励的超额奖励。试想一下，目标肯定有把握圆满完成，超额就有奖励，谁还不愿争取更多的超额呢？既完成了任务又获得了奖励，“面子”、“里子”全有了，快乐不就从接受任务的第一天就伴随着你去奋斗吗？归纳起来就是，目标是踮起脚来能摘到的桃子，跳起来摘就有更好的收获，跳得越高，收获越大。对比有些企业，制定目标时总是给予很高的期望值，达不到就要罚，想通过高压 “激励”员工去奋斗。高压确实可能激发人的潜能，但高压也可能使激励杠杆折断，令人失去信心，不论何种结果，都使员工从接受任务的第一天起就处于心情紧张状态，很难有快乐可言。在邦信的绩效考核办法中，对业务部门给予超额奖励的同时，也考虑了对支持保障部门给予超额成果的享受，即规定按业务部门超额奖的一定比例奖励支持保障部门。这样，支持保障部门就更有积极性做好后勤保障工作。这当中又渗透了团队精神的培养和确立，结果是业务部门受到激励，支持保障部门也受到激励，整个团队在激励中“快乐”地团结奋斗。
　　培育你。对于邦信，公司是新的，员工是新的，业务是新的，面对的挑战也是全新的，不学习无以应对。所以，邦信对企业文化的建设一开始就提出了“学习邦信”的表述，后来为了更准确地概括，将“学习邦信”调整为“创新邦信”，因为“创新”内涵更丰富，且包括了学习、钻研、扬弃、出新之义。
　　员工进入邦信，首先要学习公司章程、公司治理文件、内部管理制度、各项业务规章、员工守则及企业文化建设文件，要求新员工将这些汇成册的文件认真阅读，了解邦信，熟悉邦信，逐步融入邦信。
　　开展新的业务，事前要组织培训，让业务人员掌握制度规定，业务流程，操作程序。在受托追偿建行可疑类资产时，资产经营部团队一建立，就开办了可疑类资产处置培训班，聘请掌握政策规定、熟悉处置知识、业务熟练、经验丰富的专业人员给予授课，使新团队很快进入了角色。
　　在工作之余，鼓励员工自学。对员工参加自学所需集中上课、参加考试的时间，给予公益假期；转发总公司鼓励员工学习、考证、考学历的办法，明确奖励措施；给予员工一定的资料培训费，并购买总公司推荐书藉供员工借阅。目前公司员工自学空气浓厚，爱学习爱钻研蔚然成风，有的准备参考各种业务资格证书，有的在学业务知识、管理知识和外语，有的在考学历、甚至读硕士博士。
　　邦信更重视在实践中锻炼培养员工。一批有知识、有活力的年轻人放在了领导、管理岗位培养，一些有理论、有专业知识的员工放到业务岗位去锻炼，新毕业的大学生也安排到业务一线让“老”员工传邦带，每个人都有独立思考、岗位实践的机会，促使你尽快成熟、提高，担负起岗位重担。
　　善待你。善待员工就是善待业务，因为业务靠员工去开展；善待员工就是善待客户，因为客户靠员工去接洽；善待员工就是善待效益，因为效益靠员工去创造；善待员工就是善待发展，因为发展靠员工去奋斗。正如《笑着离开惠普》作者所说，“五星级标准的工作”，必须提供“五星级的工作环境”。邦信公司尽企业所能，在物质上给予员工创造良好的工作环境和生活条件，从不讳言要在完成目标任务的前提下为员工争取更多的奖金和福利，让员工无后顾之忧，更好地去奋斗、去创造。邦信公司也尽企业所能，在精神上给予员工抚慰、鼓励和支持，使员工树立正确的世界观、人生观和价值观，让员工成为精神富翁，更加快乐地去工作、去生活。
　　两手抓，两手都要硬。邦信在转型中要当好试验田、先遣队和排头兵，不仅在业务开拓上要有佳绩，企业文化建设也应出成果。当然，企业文化建设不可能一蹴而就，创建的道路上也有很多需要克服的困难和需要解决的问题，但只要把握住既定的原则，不懈地坚持下去，就一定会取得成果。世界上有那么多像惠普一样成功的企业作为榜样，邦信完全可以站在巨人的肩膀上，从学习到借鉴，从借鉴到超越，创建自己的、有个性的、充满魅力的企业文化。
快乐邦信，邦信快乐！